世界知名企業家的運算法則
世界知名企業成長、壯大的歷程表明，企業的發展是多種因素共同作用的結果。企業的成功雖沒有固定的模式可言，但也可以總結出一些規律性的因果關係。本文擷取兩位世界知名企業家對企業經營的獨特見解，以供國內廣大企業借鑒。
美國麥克唐納連鎖店創始人雷·克羅克：
企業成果=原材料×設備×人力
人力=人數×能力×態度
我們都知道麥克唐納快餐店的「S、Q、C」精神，但是麥克唐納連鎖店創始人雷·克羅克對經理人員灌輸這一思想時，念念不忘這樣的公式，即企業成果=原材料×設備×人力，同時又強調人力=人數×能力×態度。他諄諄教導各個部門的經理：連鎖店的生存與發展必須盡善盡美，公式中的任何一項都至關連鎖店的生存。仔細分析一下，不難發現，上述公式用的都是「×」，而非「＋」，表明某一因素為「零」，其結果就是「零」，而項項優秀則成果特別大。為了改進設備，促進產品規範化，麥克唐納公司1961年成立了研究發展室，購置了先進的機器和電子設備。公司最早實現了使用電腦計時來控制炸薯條的顏色，又採用自動配料機來取代人工將芥末和番茄醬塗在肉餅上，為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15％，採用了脂肪試驗機進行檢驗。為保證質量，公司要求牛肉原料不能含有內臟等下水，必須挑選精瘦肉，無論國內還是國外，所有分店的配料都相同。至於各種操作規程和細節也有詳盡的規定。為了保證及時供應顧客，快餐店竭盡全力在「快」字上下功夫，要在50秒鐘以內製作出一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。法式薯條炸好後7分鐘，烤好的牛肉出爐後10分鐘賣不掉就必須扔掉。為了提高生產速度，克羅克在餐廳專門設置了生產控制員，根據觀察的情況，向製作烤肉、飲料和炸薯條的師傅喊出生產數量，廚師可以根據他喊的數量生產加工，這樣顧客就能在50秒鐘內吃到熱氣騰騰的漢堡包，餐館也不會浪費大量不太新鮮的食品。為了改善態度，克羅克規定，男人必須每天刮鬍子，修指甲，工作人員不留長髮；婦女要帶發網。顧客一走要清理桌面，凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來。為保證員工能力的提高，克羅克於1963年，成立了漢堡包大學，校方負責訓練、審核「麥克唐納」和加盟店的經理，並負責進行有關「S、Q、C」基本原則的培訓。學校的學生人數平均每班25~30人，每年上課16~20周。對經理人員的挑選，克羅克要求經理人員須懂人際關係學，善於接待顧客，接受過漢堡包大學的專門訓練，並獲得「漢堡包學」的學士學位。
對職工，規定新招的職工必須進行為期10天的訓練後才能擔任店員。由於克羅克注重進行人員的挑選和訓練，使遍佈全美國的麥克唐納快餐店的漢堡包廚師享有「全美國最佳漢堡包烹製能手」的美稱。
惠普公司董事長休萊特：
財富=人才=資本＋知識
博士＋汽車庫=公司
1938年，休萊特在斯坦福大學工學院上學時，設計出一種電子管高頻振蕩器，他與好同學帕卡德合夥創業，向銀行借了1000美元，租用了一間破舊的汽車庫，成立了HP公司，即惠普公司。就這樣到1990年，白手起家的休萊特已將他的惠普公司發展成為美國十大電器公司之一。休萊特的成功，得益於他的兩條有趣的管理公式。
公式一：財富=人才=資本＋知識
休萊特認為：「人才就是資本」、「知識就是財富」；人才是知識的載體，知識是人才的內涵；知識是企業的無形財富，人才是企業無法估量的資本。為了獲得人才，休萊特的惠普公司十分重視員工的培訓，經常選派工程師到高等院校去學習、深造，原工資照發；鼓勵青年技術人員參加各種脫產、半脫產學習，公司為他們支付學費，報銷路費，甚至在住宿方面也給予補貼；公司開展全員培訓，每年舉辦上千種學習班。惠普公司還十分重視吸納人才，公司的成員大多數是工程技術人員，但他們每年都派出一批知人善任、有管理經驗的技術管理幹部前往有名的高等學府，瞭解應屆畢業生中的佼佼者，再由公司出路費，請他們到公司來，當面考評，擇優錄用。
公式二：博士＋汽車庫=公司
這條公式的內涵較為豐富。首先，休萊特尊重每一位員工，認為大家都是惠普的「博士」。休萊特所堅持的信念是：「不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作。有個好的工作環境，大家就會把工作做好。」惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，認定員工的個人成就。這聽起來像陳詞濫調，其實不然，因為休萊特看重每一位員工，所以惠普公司對每一位員工實行一經聘用，決不輕易辭退的辦法，這在美國是少有的。「汽車庫」式的方針，反映在惠普公司新產品的密集型策略上。他們每年用於新產品開發的費用，相當於銷售收入的8％~10％。汽車庫的方針，也反映在惠普公司上下融洽的人際關係上，公司任何一級領導都沒有單獨的辦公室。各部門的全體職工，都在一個大辦公室裡辦公，小單位之間僅僅用不太高的屏風來隔開。這些都是有利於創造上下級之間融洽合作氣氛，以期能無拘無束地工作。此外，在公司內部，對包括董事長、總經理、部門經理在內的各級領導人，均直呼其名，而不稱職務。
Provenance :競爭與謀略
把壞的留給別人
畢加索有一陣常常往勃拉克的畫室跑，他們形影不離，大家都覺得這是一對老朋友。再說，立體主義又是他們倆一起搞出來的。
有一天勃拉克很沮喪地說，他把一幅畫作壞了，許多見到這幅畫的人都皺起了眉頭。他真想毀掉這件敗筆之作，勃拉克這樣嘀咕。
別，別別，畢加索瞇著眼睛，在那幅畫前踱來踱去，倒像是發現了傑作似的大聲稱讚個不停：這幅畫真是棒極了
。勃拉克有點將信將疑的確，在那個年頭，好的和壞的都攪在一起，傑作和垃圾連畫家自己也分辨不清。真的嗎？勃拉克問。
當然，沒問題，畢加索認真誠懇地回答。你把它送給我吧，我用我的作品與你交換，怎麼樣？
於是，事情就有了一個美好的結局，畢加索回贈給勃拉克一幅畫，換回了勃拉克自己差點要扔掉的 「傑作」 。
幾天以後，又有一些朋友去勃拉克的畫室，他們都看到了畢加 的那幅畫，它掛在房間裡十分引人注目。勃拉克感動地說，這就是畢加索的作品。他送給我的，你們瞧，它真是美極了！
差不多同一天，還是這些人，也去了畢加索的家，他們一眼瞧見了勃拉克的「傑作 」 ，當他們睜大兩眼迷惑不解的時候畢加索開始說話了：你們看看，這就是勃拉克，勃拉克畫的就是這東西！
傳記作家在提到這段鮮為人知的軼事時，當然是想揭露畢加索為人中魔鬼的一面，狡猾，假惺惺，騙取朋友的「物證」，以及毫不留情地背後攻擊。
不過我倒不在乎這個，誰讓畢加索是個天才呢。要是他根本不會畫畫，誰會把他的小伎倆記錄在案呢。勃拉克在這件事兒上，無疑是受了委屈的。但他這幅畫失敗了，也是沒得說的;只是他過於相信人，被畢加索暗中使了個絆子。
我這裡重提這件小事，不是想批評藝術家的「無行 」 ，關於這個，人們已經見怪不怪，再說也翻不出什麼新花樣。我之所以搬出這件舊趣聞，是因為我想到了別的。也許，作為引子，它的篇幅遠遠大於正文。
我知道今天有不少畫家，他們因種種原因而出了名。畫也能賣出個好價錢。可是，他們的畫沒有問題，全是些「壞畫」。他們當然不是勃拉克，僅僅是偶爾失手。不，他們根本就畫不出好畫。然而我們不用擔心，他們的畫全賣掉了。還賣得相當昂貴。買他們畫的人，都是好心的外行。他們當然也不是畢加索，懂行，買下來是為了出朋友洋相。不，他們買畫，是因為愛藝術，或者這樣說吧，因為愛風雅。愛風雅，這並沒有錯。
而這些畫家呢，攢了不少錢，買進了許多真正的好古董，甚至名畫，珠寶與黃金。他們得到了好東西，卻把壞的，留給了別 。
作者：吳亮
管教與虐待
父母的權威是為了使兒女分辨對與錯，黑白是非得以確定。鞭打是為了糾正不良行為，希望皮肉之痛能銘記在心上。但卻被一些本身情緒不穩定、心態不成熟的父母藉以發洩怒氣，使許多小小心靈受到創傷，甚至到了成年後，仍然留下苦痛的回憶。
父母使用權威，主要目的在於：
一、保護兒女的安全，而不是獨裁的保障。
二、引導兒女的方向，而不是約束自由。
三、維持家庭的秩序，而不是一意孤行。
四、塑造兒女的人格，而不是限制活動。
中國人說玉不琢，不成器。要兒女成才，必須隨時塑造其人格。
第二次世界大戰以後，美國人也許因不滿自己父母過於嚴厲，在50年代期間，鼓吹開放式對待兒女，認為兒女應有自主權。到了1960年，青少年犯罪達1500宗，到了1968年，竟激增到3萬宗。現在的美國青少年沒有節制的行為，更多得難以計數。難怪近來美國人也高唱：「拿起籐鞭，回歸權威。」
然而管教與虐待之間，有一道明確的分界線：
管 教
一、公正的；二、動機是改正行為；三、是威嚴的表現；四、不輕易舉鞭；五、會先解釋錯處；六、感覺痛，知道錯；七、事後與兒女和好；八、常給機會悔改；九、兒女行為改過；十、對權威尊敬、感激；十一、扶持兒女的自信心；十二、養成合作、順從的習慣；十三、有負責任的生活態度。
虐 待
一、偏見的；二、動機是憎惡；三、是怒氣的表現；四、隨心情亂打；五、以喝責、咒罵做開場白；六、身心留下傷痕；七、事後冷言冷語；八、常警告諷刺；九、兒女更加叛逆；十、對權威憎恨、反感；十一、侮辱兒女的自尊心；十二、導致反權威、反社會心態；十三、對人、對事皆不負責任。□
Author :袁鳳珠
鱷魚系列 <style="word-spacing:1; margin-top:1;="" margin-bottom:1"="" dir="ltr" align="left">
每天讀15分鐘
假定你是一個中等水平的讀者，你可以以每分鐘300字的速度讀一本一般性的書籍。就多數小說、傳記、遊記以及有關個人愛好和興趣方面的書而言，每60秒鐘讀300字，不僅理解而且能夠欣賞，對你來說應該是不成問題的。
儘管數學統計並不總是有實用價值，但也不妨看看下面這些數據：假如一個中等水平的讀者讀一本一般性的書，每分鐘能讀300字，十五分鐘就能讀4,500字。一周七天讀31,500字，一個月是126,000字，一年的閱讀量可以達到1,512,000字。而書籍的篇幅從60,000字到100，000字不等，平均起來大約75，000字。每天讀15分鐘，一年就可以讀二十本書，這個數目是可觀的，比從美國公共圖書館借書的人們的閱讀量大三倍，然而這卻並不難實現。
威廉·奧斯羅爵士是當代最偉大的內科醫生之一。當今很多顯赫有名的醫生都曾是他的門生。幾乎所有目前行醫的醫生都是他的醫科教科書培養出來的。
人們認為，他的傑出成就不單單是由於他有著淵博的醫學知識和深刻的洞察力，而且因為他具有豐富的一般知識。他是一位很有文化素養的人。他對人類歷代的成就和思想成果很感興趣。他很清楚要瞭解人類最傑出成就的唯一方法是讀前人寫下的東西。但是，奧斯羅有著一般人都有的困難，而且困難要更大。他不僅是工作繁忙的內科醫生，在醫學院任教，同時還是醫學研究專家。除了吃飯、睡覺、上廁所的幾個小時以外，他一天二十四個小時中所有其他時間都理所當然地被上述三項工作佔去了。
奧斯羅很早就想出了解決這個問題的辦法。他把每天睡覺前十五分鐘用來讀書。如果就寢時間定為晚上十一點，他就從十一點讀到十一點十五分。如果研究工作進行到兩點，那麼，他就從兩點讀到兩點十五分。他一旦規定這麼做，在整個一生中就再不破例。有證據說明，在一段時間之後，他如果不讀上十五分鐘書就簡直無法入睡。
在奧斯羅的一生中，他讀了數量相當可觀的書籍。半個世紀，每日閱讀十五分鐘，算算看，這總共是多少本書。試想，在一個人一生中，可能培養多麼廣泛的興趣，可能涉及到多麼豐富的學科。除醫學專業以外，奧斯羅涉獵範圍十分廣闊。由於他養成了每天閱讀十五分鐘的習慣，他得以在專業之外，發展了他的業餘專長。他極好地解答了我們每一個工作繁忙的人必須回答的問題——如何才能找到時間讀書。
解決的辦法並非一定是就寢前十五分鐘。這十五分鐘或許是一天的其他什麼時間。即使在排得最滿的時間表中，大概也會有不止十五分鐘的空餘時間在什麼地方藏著。
在二次大戰的最後一年，在我服役期間，我發現在我所在的中隊裡有一個一等兵異乎尋常地知識淵博。他服役期間的讀書量簡直大得驚人。我對他讀書的方法很感興趣。每天，士兵們都要進行一個小時的隊列操練。在這一小時當中，起碼要有一段比較長的休息時間。我第一次去操練場的時候，驚奇地發現「稍息」令下達後，在長長的隊列中，有一個人掏出一本袖珍的簡裝書，站著讀了起來。
後來，在和他交談中發現，從童年起，他就養成了在衣袋中裝本小書的習慣，每逢空閒時就拿出來閱讀。他發現在等待的時候，有本書特別有用，使人心情輕鬆。我們大家每天都要等吃飯，等坐車，等看病，等理髮，等電話，等約會，等待演出開始，或是等待別的什麼事情發生。在這些時間裡，他找到了每天閱讀用的十五分鐘，甚至不止十五分鐘，從而獲得了一年的二十本書，一生中的一千本書。
沒有任何一種普遍適用的公式。我們每個人必須找出自己的每天十五分鐘。最好是每天有固定時間，這樣所有其他的空閒時間就都是額外的收穫了。找到額外閱讀時間的機會確實是很多的，而且是意想不到的。昨天晚上有位朋友不請自到，使得橋牌桌上多了一個人，我手邊恰好有一本簡裝書，使得我儘管沒有打成橋牌卻也過得很愉快。
唯一需要的是讀書的決心。有了決心，不管多忙，你一定能找到這十五分鐘。同時，一定要手邊有書。一旦開始閱讀，這十五分鐘裡的每一秒都不應該浪費。事先把要讀的書準備好，穿衣服的時候就把書放在衣袋裡，床頭放上一本書，洗澡間放上一本，飯桌旁邊也放上一本。
這樣你一定會每天讀十五分鐘書。這意味著你將一周讀半本書，一個月讀兩本，一年讀二十本，一生讀一千本或者超過一千本。這是一個簡單易行的博覽群書的辦法。
Author :路易斯·紹爾斯
